Impresa familiare
Passaggio generazionale PMI: come pianificarlo senza che diventi un conflitto familiare
Se ne parla da anni, sempre in modo informale, e ogni volta che si entra nel concreto la conversazione si ferma. Non per conflitto: per imbarazzo. Il passaggio raramente si blocca per mancanza di volontà, si blocca perché manca un numero condiviso da cui partire.
Ne parlate da due anni. In modo informale, tra una cena di famiglia e un problema operativo. Il fondatore dice che è stanco e che vorrebbe rallentare. I figli dicono che sono pronti. In linea di principio siete tutti d'accordo, e questo vi rassicura.
Poi si prova a entrare nel concreto: quote, ruoli, valutazione dell'azienda, tempi. E la conversazione si interrompe. Non per un litigio. Per imbarazzo, per la paura di dire la cosa sbagliata e rompere qualcosa che finora ha funzionato.
Intanto passano gli anni. Il fondatore continua a lavorare a pieno ritmo, perché non esiste un piano alternativo. I figli aspettano. E il tempo che non si usa per pianificare non resta neutro: si accumula come rischio silenzioso.
Perché il passaggio si rinvia
Il passaggio generazionale è l'evento più rischioso nella vita di un'impresa familiare. Non perché sia tecnicamente complesso: gli strumenti giuridici e fiscali per gestirlo esistono da tempo e sono noti. È rischioso perché mette insieme tre piani che nella conversazione si confondono di continuo.
Finché i tre piani restano sovrapposti, ogni frase detta su uno viene letta sugli altri due. «L'azienda vale meno di quanto pensiamo» non arriva come una stima: arriva come un giudizio su chi l'ha costruita. Per questo la discussione si ferma sempre nello stesso punto, e per questo tutti, in buona fede, preferiscono rimandarla.
L'esito più frequente è il rinvio. Il tema resta lì finché un fatto esterno costringe ad affrontarlo di corsa, nel momento in cui nessuno ha la lucidità per farlo bene: una malattia, oppure una banca che chiede chi firmerà i prossimi affidamenti.
Il passaggio generazionale raramente fallisce per un disaccordo. Fallisce perché si rimanda finché non lo decide qualcos'altro al posto tuo.
Prima i numeri, poi la struttura, poi il piano
Quello che sblocca la conversazione è un dato che non appartenga a nessuno dei presenti.
Il primo passo è la Diagnosi, la prima fase del ciclo Governance 4D™: una fotografia dell'azienda costruita sui numeri reali, con criteri dichiarati e verificabili. Redditività, cassa, sostenibilità del debito, come la legge oggi la banca. Non è ancora la valutazione, ed è la base senza la quale la valutazione non sta in piedi.
La valutazione dell'azienda viene dopo, ed è un lavoro a sé che si appoggia su quella base. Il numero che ne esce non è di nessuno dei familiari, e questo cambia la natura della discussione. Si può contestare un criterio di calcolo. È molto più difficile leggerlo come una presa di posizione contro qualcuno.
Il secondo passo è la Direzione: il piano che descrive l'azienda dopo il passaggio. Chi ha la responsabilità di cosa, con quali obiettivi misurabili, e con quale piano di liquidità per il fondatore. Quest'ultimo punto è quello che si sottovaluta più spesso: l'uscita di chi ha fondato l'azienda non può pesare sulla cassa proprio negli anni in cui serve di più.
L'ordine conta quanto il contenuto. Prima i numeri, poi la struttura, poi il piano di trasferimento. Tenere separate nel tempo le tre dimensioni serve a evitare che il disagio su una contamini la discussione sull'altra, che è esattamente quello che è successo nelle conversazioni informali degli ultimi anni.
Se prima ancora del passaggio il nodo è che nessuno ha mai scritto chi decide cosa, il lavoro comincia da lì: ne abbiamo scritto in questo articolo sulla governance familiare.
Un caso reale
Un'azienda di impiantistica industriale, 31 dipendenti, 4,8 milioni di fatturato. Il fondatore ha 71 anni, due figli lavorano in azienda, di 43 e 39 anni, mentre la figlia di 36 non ci lavora ma detiene il 33% delle quote. Il tema era aperto da quattro anni senza un passo avanti, e si bloccava sempre sullo stesso punto: come trattare la posizione di chi ha le quote ma è fuori dall'operatività.
Ricostruita la base dei numeri, la valutazione ha prodotto una forchetta tra 2,1 e 2,6 milioni di euro. Distante, in modi diversi, dalle stime informali che ciascuno dei tre aveva in testa. Con un numero documentato sul tavolo la discussione si è spostata dal piano personale a quello tecnico: non più quanto sarebbe giusto, ma come si arriva a quella cifra.
Da lì è stato costruito il piano: trasferimento progressivo delle quote operative su cinque anni, con liquidazione differita della quota della sorella, senza impatto immediato sulla liquidità dell'azienda.
I numeri del caso
▲La quota di chi era fuori dall'operatività è stata liquidata in forma differita, senza toccare la cassa nell'anno del passaggio.
Cosa fare, in concreto
Il passaggio generazionale non si fa in fretta, e non è un male: le cose decise di corsa dentro una famiglia si pagano per vent'anni. Ma si può cominciare adesso, dalla parte che non ha bisogno dell'accordo preventivo di nessuno. Il valore dell'azienda si misura. Da quel numero in poi, la conversazione difficile ha finalmente un terreno su cui appoggiarsi, e smette di dipendere da chi quel giorno se la sente di aprirla.
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